Betriebsoptimierung oder das Beste aus dem machen, was man aufgetischt bekommt

Von Sophia Freynhofer


Viel herumlaufen bedeutet nicht viel arbeiten.


Auf die Frage, was sie sich für Ihre Praxis wünschen, höre ich von ÄrztInnen öfter: „Weniger Arbeit beim selben Umsatz, und mehr Zeit für die Patienten.“ Ein Widerspruch?

Auf die Frage, wie sie diesen Wunsch in der Praxis umsetzen könnten, kommt oft die Antwort, dass man nichts verbessern könne, weil Ineffizienzen von außen kämen. Es sind die Krankenkassen und die Politik, die festlegen, zu welchen Tarifen Gesundheitsdienstleister arbeiten, welche Leistungen sie anbieten, und sogar welche Praxis-EDV und -Prozesse sie einsetzen müssen. Diese Umstände setzen natürlich den Rahmen fest, in dem Ärzte und andere Gesundheitseinrichtungen arbeiten, und natürlich werden von den Behörden konstruierte Ineffizienzen an Ärzte und Gesundheitseinrichtungen weitergegeben. Sind also die Bedingungen gegeben und Praxen können wenig dagegen tun?

Nicht unserer Erfahrung nach. Eine Analyse (und Verbesserung) der betrieblichen Abläufe birgt in vielen Unternehmen und Organisationen ein enormes ungenutztes Potenzial. Dieses Potential anzuzapfen hilft ÄrztInnen das zu erreichen, worauf es ankommt: effizienter zu arbeiten, Arbeitsbelastung und Stress zu reduzieren, Gewinne zu steigern und vor allem den Patienten eine qualitativ hochwertige Betreuung zu bieten. Gerade in einem stark regulierten Bereich wie dem Gesundheitswesen ist betriebliche Optimierung (Operational Excellence) der Königsweg, um das Beste aus dem herauszuholen, was man serviert bekommen hat.

Was ist “Betriebsführung”?

Stellen Sie sich vor, Sie möchten ein Abendessen vorbereiten. Dazu müssen Sie eine Reihe von Tätigkeiten ausführen: Sie müssen darüber nachdenken, welche Zutaten Sie kaufen sollten, wie viel davon und wo und wann Sie sie kaufen werden. Anschließend müssen Sie alle Zutaten vorbereiten (waschen, schälen, schneiden usw.) und dann einem bestimmen Ablauf und Timing folgen, um die Mahlzeit zuzubereiten (Backofen vorheizen, Zwiebel zwei Minuten anbraten, etc.). Dann müssen Sie Geschirr und Besteck bereithalten, um das, was Sie zubereitet haben, zu servieren, und nach dem Essen müssen Sie alles aufräumen und die Essensreste entsorgen.

Alle diese Aktivitäten und Abläufe zusammen sind der „Betrieb“ der Abendessens-Vorbereitungen. Wenn Sie darüber nachdenken, gibt es eine Menge Dinge, die selbst bei einem einfachen Prozess wie dem Kochen von Abendessen richtig und falsch laufen können. Einige Beispiele:

  • Sie kaufen möglicherweise zu viele Zutaten und müssen viele Reste wegwerfen, was bedeutet, dass Sie Ressourcen und Geld verschwenden;
  • Sie kochen die Zucchini so lange wie die Karotten, was zu verkochten Zucchini und quasi noch rohen Karotten führt;
  • Sie glauben sich an das Rezept zu erinnern, tun es aber doch nicht, und das Abendessen stellt sich daher als ungenießbar heraus;
  • Sie rechnen damit, dass Ihre Partnerin nach dem Abendessen das Geschirr wegräumen wird. Sie tut das aber nicht, und Sie fangen an deswegen zu streiten.

In diesem einfachen Beispiel sehen wir alle Elemente, die einen Betrieb ausmachen. Bei Betriebsführung geht es darum, dass die richtigen Aktivitäten in der richtigen Reihenfolge und zum richtigen Zeitpunkt von den richtigen Personen durchgeführt werden, die mit den richtigen Werkzeugen und Standards ausgestattet sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung in der richtigen Qualität, Menge und Vielfalt zu liefern – wenn gebraucht und zu vernünftigen Kosten. Durch die Kombination dieser Elemente wird ein Autohersteller-Betrieb letztlich Autos, ein Universität-Betrieb Absolventen, der Betrieb einer Internationalen Organisation humanitäre und Entwicklungsprogramme, und ein Praxis-Betrieb eben gut versorgte Patienten hervorbringen.

Die vier Dimensionen, die jeder gut funktionierende Betrieb erfüllen muss sind: 

  • Kosten: der Betrieb muss so effizient und produktiv arbeiten, dass die Kosten für den Betrieb selbst (und die Kunden) tragbar sind
  • Qualität: der Betrieb muss von Kunden/Patienten subjektiv gesetzten Qualitätskriterien genügen, sowie festgelegten Standards entsprechen (z.B. Hygienestandards)
  • Relevanz: der Betrieb muss in der Lage sein, bestimmte Bedürfnisse der Kunden/Patienten zu erfüllen
  • Zeit: der Betrieb sollte so auf Nachfrage reagieren können, dass Kunden/Patienten innerhalb einer zumutbaren Zeit betreut werden.

Aufgrund der Charakteristika des Gesundheitswesens ist Betriebsführung bereits in kleinen Gesundheitsbetrieben mit erheblichen Herausforderungen verbunden.

Erstens ist der Zeitdruck hoch: Patienten fühlen sich normalerweise nicht wohl und sollten nicht zu lange auf eine angemessene Behandlung warten müssen. Es ist jedoch oft schwierig, die Nachfrage vorherzusehen: Beispielsweise kann es unvorhersehbare Notfälle geben, die priorisiert werden müssen, oder eine Standarduntersuchung kann größere Gesundheitsprobleme aufdecken, die sofort behandelt werden müssen und mehr Zeit in Anspruch nehmen als geplant. 

Zweitens sind die Qualitätsanforderungen im Gesundheitswesen verständlicher Weise sehr hoch. Und diesen nicht gerecht zu werden kann im schlimmsten Fall für Patienten tödlich sein. Qualität umfasst alles von den Hygienestandards in den Praxis-Räumlichkeiten über ein gut ausgebildetes Team, das die neusten medizinischen Best Practices anwendet, bis hin zur Freundlichkeit des Praxisteams. 

Dann gibt es bereits in kleinen Praxen eine Vielzahl von Dienstleistungen, die angeboten werden müssen, um auf die dringendsten Bedürfnisse der Patienten einzugehen. Eine Standardisierung ist oft nur bis zu einem gewissen Grad möglich – Ärzte und Pflegekräfte müssen flexibel auf die Situation reagieren und auch multitasken können. 

Schließlich ist das Gesundheitswesen, wie in der Einleitung erwähnt, stark reguliert und die Gesundheitsdienstleister sind bei vielen Entscheidungen in Bezug auf Prozesse, Ausrüstung und Leistungsangebot eingeschränkt. Gerade hier sind betriebliche Verbesserungen von entscheidender Bedeutung, jedoch in einem recht engen Rahmen festgeschrieben.

Produktivität – mehr mit weniger

In der Einleitung haben wir behauptet, betriebliche Optimierung sei eine Art Wunderwerkzeug, mit dem wir aus weniger mehr machen können. Wie funktioniert das? Um dies herauszufinden, untersuchen wir einen der Schlüsselfaktoren, die sich im Betrieb auswirken: die Produktivität. Wir werden anhand eines Beispiels aus dem Gesundheitswesen demonstrieren, wie man Potenzial für Produktivitätssteigerungen ermitteln kann und wie solche Produktivitätssteigerungen Arbeitsbelastung verringern, Finanzen verbessern, und zu einer besseren Betreuung der Patienten führen können. Dazu folgen wir drei Schritten:

  • Schritt 1: Abbildung des aktuellen Betriebs anhand eines Prozess-Diagramms
  • Schritt 2: Analyse des aktuellen Betriebs und Identifikation von Problemen
  • Schritt 3: Evaluierung der Auswirkungen geplanter Produktivitätsverbesserungen

Bevor wir anfangen: Was genau ist Produktivität? Produktivität ist eine Verhältniszahl, die angibt, wie viel Output (Leistung) mit einem bestimmten Input-Level (Materialeinsatz) erzeugt wird. In der Arztpraxis könnten etwa Mitarbeiter-Löhne, Räumlichkeiten, medizinische Geräte, Elektrizität usw. als Input berücksichtigt werden. Der Output könnte als die Anzahl der versorgten Patienten, oder auch als Umsatz ausgedrückt werden. Wenn die Praxis mehr zufriedene Patienten hat, während der Praxiseigentümer weniger Ressourcen investiert, bedeutet dies eine Verbesserung der Produktivität.

Schritt 1

Werfen Sie einen Blick auf das Prozess-Diagramm unterhalb. Es ist eine einfache Veranschaulichung der Reise eines typischen Patienten durch eine Arztpraxis. Die Wartezeiten des Patienten sind als Dreiecke dargestellt, Aktivitäten des Praxisteams sind als Rechtecke dargestellt und durchschnittliche Aktivitätszeiten sind in Blau angegeben. Die Aktivitätszeiten geben an, wie lange ein Teammitglied benötigt, um eine bestimmte Aktivität abzuschließen, z.B. wie lange die diplomierte Gesundheits- und Krankenpflegerin (DGKP) im praxiseigenen Labor für eine Blutabnahme und ein Blutbild braucht.

Einfaches Prozessdiagramm einer typischen Arztpraxis

Der Patient hat ein undefiniertes gesundheitliches Problem und hat deshalb einen Termin beim Arzt vereinbart. Wenn er in der Praxis ankommt, muss er zunächst einige Zeit im Warteraum verbringen. Die Ordinationsassistentin ruft dann den Patienten zur Anmeldung, und benötigt etwa fünf Minuten, um die e-Card zu stecken, Versicherungs- und persönlichen Daten des Patienten zu aktualisieren und andere administrative Schritte abzuschließen. Der Patient sieht anschließend den Arzt für eine erste Untersuchung, die ungefähr 20 Minuten dauert. Um die Diagnose abzuschließen, möchte der Arzt eine umfassende Blutuntersuchung durchführen und schickt den Patienten daher ins hauseigene Labor, wo die DGKP innerhalb von etwa zehn Minuten Blut abnimmt und dieses für die Übermittlung in ein größeres Labor vorbereitet. Schließlich wendet sich der Patient vor dem Verlassen der Praxis noch einmal an die Assistentin an der Rezeption, um einen Termin für die Befundbesprechung zu vereinbaren, was nur etwa zwei Minuten dauert. 

Schritt 2

Im obigen Beispielprozess ist, wie in vielen Fällen, der Arzt der „Engpass“. Das bedeutet, dass der Arzt die Ressource mit der geringsten Kapazität im Prozess ist: Der Arzt kann alle 20 Minuten einen Patienten sehen, während die DGKP zwei Patienten im selben Zeitraum betreuen könnte, und die Assistentin sogar vier Patienten in den selben 20 Minuten.

Der Engpass bestimmt die Kapazität des gesamten Prozesses: Würde die Assistentin all fünf Minuten Patienten aufrufen, würde dies nur zu einem Patienten-Stau vor der Tür des Arztes führen. Die DGKP wiederum kann nicht schneller arbeiten, da sie nur die Patienten betreuen kann, die ihr vom Arzt zugewiesen werden. Sofern Assistentin und DGKP nicht auch anderen Tätigkeiten zugewiesen sind, bleibt das Praxisteam einige Zeit inaktiv, während der Arzt die Untersuchung abschließt (15 Minuten inaktive Zeit für die Assistentin pro Patient und zehn Minuten inaktive Zeit für die DGKP pro Patient). Die Kapazität am Prozess-Engpass bestimmt auch den Durchsatz des gesamten Prozesses: Maximal alle 20 Minuten verlässt ein Patient die Praxis. (Bitte beachten Sie, dass wir in diesem Beispiel immer davon ausgehen, dass die Nachfrage höher als die Kapazität ist, das heißt, dass mehr als drei Patienten pro Stunde den Arzt aufsuchen würden, wenn sie die Möglichkeit dazu hätten.)

Schauen wir uns den Engpass in unserem Beispielprozess genauer an, um Möglichkeiten für Produktivitätssteigerungen zu identifizieren. Basierend auf unserer Erfahrung – und diese ist im Einklang mit der Forschung von beispielsweise Prof. Terwiesch von der Wharton Business School – würden viele Ärzte eigentlich nicht so viel Zeit benötigen, um den Patienten angemessen zu versorgen. Oft müssen Ärzte damit Zeit verbringen:

  • Patienten zu betreuen, die eigentlich gar keinen Arzt benötigen würden (sondern beispielsweise von einer Krankenschwester versorgt werden könnten), oder
  • nicht-medizinische Aufgaben zu erledigen, wie etwa das Korrigieren von Einträgen in der elektronischen Patientenakte, das Ausfüllen von Formularen oder andere Aufgaben, die von anderen Teammitgliedern erledigt werden könnten.

Das folgende Diagramm zeigt eine Schätzung des Zeitaufwands von Ärzten. Es zeigt die Zeit, die Ärzte normalerweise für wirklich medizinische, wertschöpfende Aufgaben aufwenden, verglichen mit der Gesamtzeit, die ihnen zur Verfügung stünde. Insgesamt wird die Zeit nur zu etwa 50% effektiv verwendet, wobei der Aufwand für nicht eigentlich ärztliche Tätigkeiten – wie im vorherigen Absatz erwähnt – am stärksten ins Gewicht fällt.

Schritt 3

Die meisten würden zustimmen, dass die Zeit einer Ärztin wertvoll ist und dort eingesetzt werden sollte, wo sie wirklich benötigt wird – für Aufgaben, die von anderen Teammitgliedern nicht ausgeführt werden können. Dies könnte beispielsweise erreicht werden durch:

  • Eine Neugestaltung unseres Beispielprozesses: Die Aufgaben, die nicht unbedingt von der Ärztin ausgeführt werden müssen, könnten von Assistentin und Krankenschwester ausgeführt werden, bevor der Patient überhaupt zur Ärztin in den Behandlungsraum gebeten wird, und/oder
  • Die Bereitstellung klarerer Standards für das Praxisteam: Dadurch werden Fehler wie unvollständige Einträge in der elektronischen Patientenakte reduziert, und der Arzt muss keine Zeit mehr für deren Korrektur aufwenden.

Aber lohnt es sich, diese Änderungen vorzunehmen? Lassen Sie uns sehen, was passieren würde, wenn es unserer Beispiel-Praxis gelänge, den Prozess zu optimieren und die Produktivität des Arztes um 20% zu steigern (das heißt, wir reduzieren den Zeitaufwand pro Patientin von 20 auf 16 Minuten). Vergleichen wir auch die Auswirkungen dieser Änderungen mit denen einer Kostenreduzierung von 20%. Die Tarife der Dienstleistungen und alle anderen Faktoren halten wir für dieses Beispiel konstant.

 Ausgangsszenario20% Kostenreduktion20% Produktivitätssteigerung
Gewinn5.5EUR/Stunde6.4EUR/Stunde24EUR/Stunde
Aktivitätszeit beim Prozess-Engpass20Minuten/Patient20Minuten/Patient16Minuten/Patient
Einnahmen (Untersuchung, Blutabnahme, etc.)20EUR/Patient20EUR/Patient20EUR/Patient
Ausgaben (Nadeln, Tupfer, Desinfektionsmittel, etc.)1.5EUR/Patient1.2EUR/Patient1.5EUR/Patient
Team2Personen2Personen2Personen
Löhne15EUR/Stunde/Person15EUR/Stunde/Person15EUR/Stunde/Person
Prozesskapazität / Durchsatz3Patienten/Stunde3Patienten/Stunde4Patienten/Stunde
Umsatz60EUR/Stunde60EUR/Stunde80EUR/Stunde
Umsatzkosten4.5EUR/Stunde3.6EUR/Stunde6EUR/Stunde
Personalkosten30EUR/Stunde30EUR/Stunde30EUR/Stunde
Fixkosten (Gemeinkosten, Miete, etc.)20EUR/Stunde20EUR/Stunde20EUR/Stunde

Es ist klar ersichtlich, dass die Produktivitätssteigerungen einen direkten und starken Einfluss auf das finanzielle Ergebnis der Praxis haben würden. Warum ist das so? Obwohl es Fixkosten gibt, steigen die Kosten pro Patient nur geringfügig, da die variablen Kosten recht gering sind. Sobald die Gewinnschwelle erreicht ist, d.h. der Punkt, an dem die kumulierten Einnahmen die kumulierten Kosten erreichen, fließen die Einnahmen durch jeden zusätzlichen Patienten direkt in den Gewinn ein.

In unserem Beispiel haben wir also die Arbeit des Arztes – insbesondere die nicht-ärztliche Arbeit, die so oft Stress und Frustration verursacht – reduziert und gleichzeitig den Gewinn gesteigert. Und nicht nur das, wir haben auch die Zufriedenheit des Patienten erhöht – die Zeit, die er beim Arzt verbracht hat, war kürzer, aber der Wert, den der Patient erhalten hat, war höher.

Welche anderen Möglichkeiten der Betriebsoptimierung gibt es?

In unserem Beispiel haben wir Verschwendung im ursprünglichen Prozessdesign festgestellt, in dem Sinne, dass der Arzt wertvolle Zeit für Aufgaben aufgewendet hat, die von jemand anderem hätten ausgeführt werden sollen. Durch eine Neugestaltung des Prozesses, eine Neuzuweisung von Aktivitäten und eine bessere Schulung unseres Praxisteams konnten wir die Produktivität des Arztes, die Gewinne der Praxis und die Zufriedenheit der Patienten verbessern.

Natürlich können Probleme und Verbesserungsmöglichkeiten auch anderswo liegen. Denken Sie an die folgenden Punkte – und wie sie sich auf die Produktivität und den Betrieb insgesamt auswirken:

  • Nachbearbeitung: Eine Aktivität muss wiederholt werden, da sie beim ersten Mal nicht korrekt ausgeführt wurde (häufig aufgrund eines Mangels an klaren Standards); das stört den Prozess und macht zusätzliche Ressourcen für die Nachbesserung nötig. Beispiel: Wiederholung eines Blutbilds im praxiseigenen Labor, da die DGKP das Blutbildgerät nicht optimal bedient und unbrauchbare Ergebnisse liefert.
  • Bewegung: Mitarbeiter müssen sich aufgrund einer mangelhaften Anordnung von Personen und Arbeitsstationen unnötig viel bewegen. Beispiel: DGKPs müssen im Labor hin und her laufen, da die medizinischen Geräte nicht ergonomisch angeordnet sind.
  • Überbearbeitung: Erledigung zusätzlicher Arbeiten, die eigentlich keinen Mehrwert für den Patienten bringen, aufgrund fehlender Standards oder eines missverstandenen Pflichtbewusstseins. Beispiel: Ein Praxisassistent führt lange Gespräche am Telefon, wenn er einen Termin für eine Patientin fixiert.
  • Inventar/Warten: Arbeit staut sich an und/oder Ressourcen werden nur suboptimal genutzt, aufgrund eines schlechten Prozessdesigns oder einer nicht optimalen Abstimmung von Angebot und Nachfrage. Beispiel: Eine Praxiseigentümerin stellt zusätzliches Personal ein, um an Spitzentagen auf hohe Patientenzahlen zu reagieren, aber das Team ist an Tagen außerhalb der Stoßzeiten untätig und ineffektiv.

Ein weiterer wichtiger Faktor, der leicht übersehen werden kann, ist die individuell unterschiedliche Befähigung von Teammitgliedern: Wie, wie gut und wie schnell Aktivitäten ausgeführt werden, variiert erheblich zwischen Individuen, auch wenn sie ähnliche Verantwortungsbereiche und formale Qualifikationen haben. Der Transfer von Best Practices von den Leistungsträgern zu den etwas schwächeren Teammitgliedern kann erhebliche betriebliche Verbesserungen bewirken.

Eine Warnung

Betriebliche Optimierungen haben Durchschlagskraft, aber sind auch eine Herausforderung. Änderungen vorzunehmen, ohne sie richtig zu planen, kann schnell sehr kostspielig und für alle sehr frustrierend werden, wenn sie dann nicht die gewünschten Ergebnisse bringen.

Deshalb muss jeder Versuch, den Betrieb zu optimieren, mit einer gründlichen Analyse der aktuellen Situation beginnen. Basierend auf einem guten Verständnis der Verbesserungsmöglichkeiten sollte eine Sensitivitätsanalyse durchgeführt werden, die die Auswirkungen geplanter Änderung auf das Unternehmen oder die Organisation evaluiert, bevor zusätzliches Personal eingestellt, ein technologisches Upgrade durchgeführt oder ganze Prozesshandbücher neu geschrieben werden.

Darüber hinaus ist zu beachten, dass betriebliche Optimierung am besten funktioniert, wenn sie als kontinuierlicher Prozess und nicht als einmaliges Ereignis verstanden wird. Es ist auch ein Prozess, der nicht nur von oben nach unten implementiert werden kann. Er erfordert die aktive Teilnahme aller Teammitglieder, die letztendlich die Aktivitäten ausführen und oft unbezahlbare Ideen für Verbesserungen haben.

Schließlich ist Betriebsoptimierung kein Selbstzweck. Ziel ist es, die Mission des Unternehmens oder der Organisation besser zu erfüllen, welche auch immer das sein mag – junge Erwachsene auf eine sich schnell verändernde Berufswelt vorzubereiten, transformative Entwicklungsprogramme durchzuführen oder Patienten qualitativ hochwertig zu versorgen. Letztendlich muss daher jede erfolgreiche Änderungsinitiative zur Vision und Mission des Unternehmens/der Organisation beitragen. Und dies muss auch allen MitarbeiterInnen so vermittelt werden, um Sinn und Richtung zu geben und breite Unterstützung zu gewinnen.

Über die Autorin

Sophia Freynhofer

Associate Partner - Schweiz

Sophia hat ihre Kompetenz im öffentlichen und privaten Sektor entwickelt, wo sie dank ihres unbändigen Drangs nach Fortschritt, der Fähigkeit Beziehungen aufzubauen und ihrer frischen Ideen wichtige Innovationen im Bereich Strategie und Marketing realisieren konnte. Das menschliche Gehirn und Verhalten zu verstehen, und durch dieses Verständnis kollektiven Fortschritt und bessere Ergebnisse in ihren Fachgebieten zu ermöglichen, ist ihre Leidenschaft – persönlich und professionell. Sie liebt auch Tanzen und Sport im Freien.

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