So erhöhen Sie die Leistung Ihrer Prognosen

Von Garett Robertson


Dwight D. Eisenhower

Ich habe immer gefunden, dass Pläne nutzlos sind bei der Vorbereitung auf eine Schlacht, aber Planen ist unerlässlich.


Die meisten Unternehmer können zustimmen, dass ein starker Prozess zur Finanzplanung und Prognostizierung Nutzen bringt. Doch nur wenige sind wirklich zuversichtlich, dass sie diese Planungs-Instrumente auf eine Weise einsetzen können, die den von ihnen benötigten Nutzen bringt. Daher wird der Budgetierungs- und Prognoseprozess selbst von Teams in den Abteilungen für Finanz- und Rechnungswesens als äußerst zeitaufwändig und lästig angesehen.

Wissen ist Macht, und ein gut geführter Prognoseprozess kann den Unterschied zwischen Untergehen und Schwimmen in der sich schnell ändernden Geschäftswelt von heute ausmachen. Wie können Unternehmer und Führungskräfte dem Prozess Relevanz geben und sicherstellen, dass er die Zeit aller Beteiligten wert ist? Unserer Erfahrung aus der Zusammenarbeit mit Kunden nach sind die folgenden fünf Bereiche für einen effektiven Prognoseprozess von entscheidender Bedeutung.

1. Bringen Sie Strategie und Prognose-Aktivitäten in Übereinstimmung

Obwohl das simpel klingt, ist es unserer Erfahrung nach einer der Punkte, die am häufigsten vernachlässigt werden. Anstatt sich auf historische Trends als Grundlage für zukünftige Aktivitäten zu stützen, ist es wichtig, die Auswirkungen strategischer Initiativen in Prognose-Modelle zu integrieren. Neue Betriebsmittel können etwa die Annahmen betreffend Produktivität ändern, während neue Marketingkanäle nicht nur neue Einnahmequellen erschließen, sondern auch einzigartige Kostenstrukturen mit sich bringen. Neue Märkte wiederum können Regulierungen oder andere Nuancen bergen, die in einem guten Modell quantifiziert werden können und sollen.

Der Einstieg in neue Märkte, Übernahmen oder andere Formen der Expansion / Kontraktion sollten in der Prognose auf eine Art und Weise quantifiziert werden, die nicht nur die Rentabilität der Initiative bewertet, sondern auch den richtigen Zeitpunkt dafür bestimmt, sodass das Unternehmen sie mit den richtigen Mitteln ausstatten kann ohne sich zu überschulden. Änderungen am Geschäftsmodell wirken sich letztlich immer auf die Geschäftsentwicklung aus. Es ist irrig, sich auf herkömmliche Annahmen zu stützen, wenn neue Geschäftsmodelle erstellt und implementiert werden.

2. Involvieren Sie die relevanten Akteure

Oft werden kritische Einsichten beim Prognostizieren übergangen, weil die entsprechenden Stakeholder nicht in den Prozess einbezogen werden. Für einen Manager, der versucht, die Kosten einer Produktionsanlage zu berechnen, wäre es sinnvoll, den Produktionsleiter in den Prozess einzubeziehen. Er würde nicht nur wertvolle Erkenntnisse gewinnen, sondern auch das Vertrauen und die Unterstützung des Produktionsleiters. Dasselbe könnte man auch für jeden anderen Unternehmensbereich sagen.
Viele Unternehmen weisen Teams willkürliche Ziele zu, indem sie – mit mangelndem Kontext und mangelnder Analyse oder Begründung – auf beliebige Umsatzsteigerungen oder Kostensenkungen drängen. Dies kann Vertrauen untergraben und zur Bildung von Silos innerhalb einer Organisation führen, wenn Teams nicht über die erforderlichen Fähigkeiten oder den nötigen Einblick verfügen, um verlangte Änderungen durchzuführen. Umgekehrt erlauben manche Unternehmen ihren Managern, einfach ein Budget aufzustellen, das das Führungsteam dann in den Gesamtplan einbezieht. Dies kann zu Schieflagen zwischen verschiedenen Geschäftsbereichen, oder zu großzügigen und möglicherweise verschwenderischen Ausgaben führen.

Das Zusammenspiel von Führung, Finanz und verschiedenen Abteilungsleitern ist entscheidend dafür sicherzustellen, dass Ziele sinnvoll, strategisch ausgerichtet und realisierbar sind. Ein solches Hin und Her ist ein entscheidender Faktor für die Zuverlässigkeit und Genauigkeit des Prozesses.

3. Prognostizieren Sie von Leitindikatoren ausgehend

Es ist wichtig, den Unterschied zwischen Leit- und nachlaufenden Indikatoren zu beachten. Prozesse werden von Inputs und Durchsätzen betrieben, während sie mittels Outputs evaluiert werden. Nachlaufende Indikatoren sind Output-Variablen. Sie können irreführend sein, wenn sie zur Vorhersage zukünftiger Ereignisse verwendet werden, da sie nicht kausal sind. Ein Grund dafür, dass Modelle bei der Bewertung strategischer Initiativen nicht die gewünschte Leistung bringen, ist das Versäumnis Leitindikatoren an das Modell anzupassen, und sich stattdessen auf nachlaufende Indikatoren zu verlassen.

Die Bruttomarge, die Anzahl der verkauften Einheiten, die DSO (Days Sales Outstanding) oder Buchführungszahlen sind nachlaufende Indikatoren, die eigentlich nur für die Beurteilung der Geschäftsergebnisse nützlich sind. In einer Prognose helfen diese Indikatoren wenig. Bei der Prognose nützlicher sind Pipelinestatistiken, wie z.B. Umwandlungsquoten im Verkauf (etwa die Lead-Conversions-Rate) oder Produktivitätsmaße. Darüber hinaus wären die Anzahl der Arbeiter, die Effizienzgrade, die Fehlerquoten oder andere Kostentreiber genauere Indikatoren für zukünftige Kosten als lediglich historische Normen oder andere nachlaufenden Variablen.

4. Seien Sie flexibel

Obwohl es wichtig ist, Verantwortlichkeit voranzutreiben, führt das Festhalten an veralteten oder anderweitig ungenauen Prognosen selten zu mehr als Rissen in Teams und dem Verschwenden von Zeit. Trotz bester Bemühungen aller alles richtig zu machen, und sogar mit der angemessenen Unterstützung aller Akteure, können die tatsächlichen Ergebnisse aus verschiedenen Gründen von der Prognose abweichen. Wenn diese zu starr angewendet wird, werden unter den Stakeholdern Anreize geschaffen, zukünftige Schätzungen zu konservativ zu halten, kritische Informationen zu verbergen, oder Berichte zu manipulieren oder sogar zu fälschen, um unangenehme Konfrontationen zu umgehen, die keinen Mehrwert für ihre Arbeit darstellen.

Prognosen sollten als Kompass verwendet werden, der dazu dient, die Ausrichtung des Unternehmens einzuschätzen. Wird eine prognostizierte Kennzahl verfehlt, sollte eine Diskussion mit den betroffenen Parteien stattfinden, um zu ermitteln, warum sie verfehlt wurde. Liegt es an einem Fehler oder einer schwachen Leistung ihrerseits, oder an etwas anderem, etwa einer fehlerhaften Annahme oder einer wesentlichen Änderung der Grundbedingungen, durch die Modellparameter ungültig geworden sind?

Anstatt starre Strukturen aufzubauen, die auf langen, festen Zeiträumen basieren, verwenden Sie rollierende Prognosen, die auf kurzfristigere Ziele scharfstellen – und scheuen Sie sich nicht, gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen. Wenn die aktuelle Prognose beispielsweise jährlich ist, ziehen Sie in Betracht, eine jährliche Prognose mit rollierenden Monaten oder Quartalen zu etablieren, anstelle von bloß jährlichen Aktualisierungen. Validieren Sie Annahmen bei periodischen Leistungsüberprüfungen, oder passen Sie Ihre Ausrichtung an, falls nötig.

5. Setzen Sie angemessene Zeitrahmen für die Fertigstellung

Zu oft bauen Führungskräfte einen Prozess auf, der viele Monate in Anspruch nimmt. Ein Vorgang, der sechs Monate oder länger dauert, ist keine Seltenheit. Wenn er abgeschlossen ist, könnten bereits viele der Daten und Annahmen ihre „Haltbarkeitsdauer“ überschritten haben. In Kombination mit einem starren Prozess wird aus der Prognose so wenig mehr als ein Papiergewicht.

Erwägen Sie eine Verkürzung der Zyklen zur Prognoseerstellung, durch Einbeziehung von Software und anderen Tools, die eine Automatisierung von Teilen der Datenerfassung und -analyse ermöglichen. Obwohl ein komplexes ERP-System für viele kleine Unternehmen außer Reichweite sein mag, gibt es eine große Anzahl von Instrumenten, die auch für kleine Unternehmen mit Kapitalbeschränkungen geeignet sind.

Weiters, anstatt sich auf detaillierte Projektionen für mehrere Jahre zu konzentrieren, ziehen Sie einen Wasserfallansatz in Erwägung, bei dem die kurzfristigen Ziele detaillierter und die langfristigen weniger detailliert sind. In der Realität passen Unternehmen ohnehin häufig Ihre Ausrichtung an und setzen damit Annahmen und Modelle mit einem langen Zeithorizont außer Kraft. Bauen Sie also akzeptable Langzeitmodelle auf – und fokussieren sich auf die nähere Zukunft.

Über den Autor

Garett Robertson

Partner - Nordamerika

Garett ist zweimaliger Finalist des E&Y Preises Entrepreneur of the Year und eine langjährige Führungskraft mit mehr als einem Jahrzehnt Erfahrung als Geschäftsführer und Leiter des Finanzwesens. In den USA, in Spanien, Australien, Peru und Mexiko leitete er bereits Kundenaufträge für Vorstände und Risikokapitalgeber in den Branchen Gesundheitswesen, Telekommunikation, maschinelles Lernen und Generalunternehmung.

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